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提案が上司に通らないのは、データが足りないからとか、アイデアが悪いからじゃなくて、実はあなたが理由をたくさん語りすぎているからだとしたら、どう思いますか?
ああ、それはちょっとドキッとする指摘ですよね。でも、これビジネスの現場だと、本当に毎日起きていることなんですよ。
今回の深掘りでは、まさにこの説明が迷子になる現象、このメカニズムを解き明かしていきたいと思います。
はい、よろしくお願いします。
仕事で一生懸命説明している途中で、あれ、私、何の話をしているんだっけ?って、自分でもわからなくなったりとか。
ありますよね、そういうこと。
あとは相手に、で、結局何が言いたいの?みたいな顔をされたりする。あの気まずい瞬間ですよね。
ええ、すごくよくわかります。
今回の私たちのミッションは、難解な思考のフレームワークを暗記することじゃないんです。
皆さんの明日の仕事ですぐに使える、ロジカルシンキングの基本動作を身につけることなんですよね。
そうですね。多くの方が説明がうまく伝わらないと、自分には論理的思考力が決定的に欠けてるんだとか、もっと膨大なデータを集めなきゃって、自分の能力とか情報不足のせいにしがてじゃないですか。
はい、やっぱり落ち込んじゃいますよね。
でも、実はそうじゃないんですよ。考えが極端に浅いわけでも、情報が絶望的に足りないわけでもなくて、ほんの小さな構造のズレ、これが原因であることがほとんどなんです。
思考力じゃなくて構造のズレですか?
はい。論理的な説明には絶対に外せない4つの要素があるんです。それが、問い、結論、理由、そして根拠です。
問い、結論、理由、根拠の4つですね。
この4つのパーツのつない目に少しでも隙間とかズレがあると、全体が一気に崩れちゃうんですよね。
なるほど。これってなんか、家を建てるプロセスにすごく似てる気がします。
おおと言いますと?
例えば、一番初めに決める何を判断するのかっていう問いの部分、これが家の基礎というか土台になりますよね。
その問いに対する答えである結論、これが一番上に乗る屋根になるんじゃないかと。
ああ、非常に面白い視点ですね。土台があって屋根がある。では、その重い屋根を下から支えているものは何でしょう?
それが理由ですよね。なぜその結論になったのかっていう柱の部分。でも柱を立てただけじゃグラグラして危ないですよね。
まさにそこがポイントなんです。柱を地面にしっかり固定するための部品が必要になりますよね。
はい。
それが確認できる客観的な情報、つまり根拠というわけなんです。
基礎、屋根、柱、そしてボルト、すごくしっくりきます。これどこか一つでもサイズが合っていなかったり欠けていたりすると、家全体が歪んでしまうわけですね。
そうなんです。多くのビジネスコミュニケーションで見られる悲劇っていうのは、最初の基礎、つまり問いを曖昧にしたまま、とりあえず柱を立てて屋根を乗せようとするケースなんですよね。
なるほど。基礎工事をストッパしてるんだ。
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はい。話してる途中で論点がコロコロ変わっちゃう人って大抵この基礎工事はサボってるんですよ。
基礎が固まっていないのに家を建てようとしてるってことですね。じゃあどうすればその歪みを防いで4つの要素を嫌いに揃えることができるんでしょうか?
まずやるべきことはですね、判断する問いを頭の中のモヤモヤした状態から一文にして書き出すことなんです。
一文にするんですか?
ええ。例えば新しい業務管理システムについて考えるというテーマがあったとしますよね。これ一見もっともらしいんですけど、基礎としては全く機能しないんです。
確かに考えるって言われてもコストを減らす話なのかセキュリティの話なのか、聞く側としてはどこに焦点を合わせていいかさっぱりわかりませんね。
だからこそ、新しい業務管理システムを根気中に導入するべきかというように、イエスかノーで答えられるレベルまで問いの形を削り出すんです。
ほうほう。
ええ。そして次にその問いに対する結論、これもシンプルに一文で言い切ります。
はい。
新しい業務管理システムは根気中に導入するべきですと。
ちょっと、ちょっと待ってください。結論を一文だけで言い切るのってなんだかすごく怖くないですか?
怖いと言いますと?
いやー、相手に現場への配慮が足りないとか、現実を見てないって反発されそうで、だからこそ現場の事情もあり、予算の制約も踏まえると導入するべきだと思うのですが、みたいに背景とか言い訳を全部一つの文の中に詰め込みたくなっちゃうんです。
ああ、ここが人間の心理の非常に興味深いところなんですが。
はい。
またにその防衛本能からの詰め込み、これこそが相手を迷子にさせる最大の原因なんですよ。
防衛本能が裏目に出てるってことですか?
そうなんです。人間のワーキングメモリー、つまり一度に処理できる情報量には限界がありますよね。
はい、ありますね。
一文に背景や事情を詰め込めば詰め込むほど論点はぼらけて、相手は、「で、結局最初の問いに対する答えは何なの?」って混乱してしまうんです。
あー、なるほど。
結論はあくまで問いに対するイエスかノーを示すだけのシンプルな屋根であるべきなんです。
不安を取り除くための補強はその後の理由と根拠でやればいいんですから。
わあ、これは耳が痛いですね。
よかれと思って、あるいは自分が傷つかないためにやってたことが、かえって自分の首を締めてたんですね。
そしてこの補強のフェーズで多くの方が陥るもう一つの罠があるんです。
それが理由と根拠をごちゃ混ぜにしてしまうことなんですよ。
理由と根拠。まあ日常会話だとほとんど同じ意味で使っちゃいますよね。
そうですよね。でもビジネスの論理においては、この二つは全く別物として扱う必要があるんです。
ほう、どう違うんですか?
例えば、入力作業を減らせるからというのはシステムを導入する理由ですよね。でもこれってあくまで話し手の考えに過ぎないんです。
はい、確かにそうですね。
一方で、試しに導入した部署の記録では、1月あたり30時間の作業が減っているというのは、その理由を支える、誰でも確認できる根拠なんです。
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なるほど。さっきの家の例えでいうと、ボルトがないのに柱だけで重い屋根を支えようとしていた、それに気づけるわけだ。
ええ、理由と根拠を明確に分けることで、自分の提案に足りないのが考えの深さなのか、それとも客観的なデータなのかが初めて見えてくるんです。
これだけでも相当説明がすっきりしそうですけど、まだまだ落とし穴がありそうですね。
ええ、ありますよ。私たちが無意識にやっちゃう最も危険な飛躍、それが事実と解釈の混同なんです。
事実と解釈の混同。
はい。優秀なビジネスパーソンでさえ、プレッシャーがかかるとこれをやっちゃうんですよ。
焦ると?例えばどういうことですか?
例えば、現在のシステムは利用者の満足度が低い、という説明です。これ、一見客観的な事実っぽく聞こえませんか?
はい、普通に会議で出てきそうなフレーズですよね。
でも、明確な基準が示されていなければ、これは単なる話し手の解釈であり、評価に過ぎないんですよ。
ああ、確かに。
満足度が低いから新しいシステムが必要だ、と主張したいがために、自分の主観をまるで事実であるかのように語ってしまう。ここには強い拡張バイアスが働いているんです。
ああ、自分が通したい結論があるから、無意識のうちに都合のいい解釈を事実として提示しちゃうんですね。低いって人によって感覚が全く違いますし。
そうなんです。ですから、事実として扱うべきなのは、利用者100人のうち45人が不満と回答した、といった誰が見ても変わらない調査記録だけなんです。
なるほど。
ビジネスにおいて、個人の解釈を排除する必要はありませんが、どこまでが確認できる事実で、どこからが自分の解釈なのかは、明確に線を敷く必要があるんです。
これをごまかすから、それってあなたの感想ですよねって突っ込まれて屋根が崩れ落ちるわけですね。
ええ、まさにその通りです。そしてここからが論理の総仕上げになります。
総仕上げ。
問い、結論、理由、根拠の4つを並べたら、必ず順方向と逆方向の両方から筋道をたどって、隠れた秘薬を探すんです。
逆方向からもたどるんですか?
はい。例えば、ある部署で作業時間が30時間減った、という根拠から、だから会社全体で導入すべきだ、という結論にいく説明、一見スムーズですよね。
はい、スムーズに聞こえます。
でも、逆から、なぜ全社導入すべきと言えるのか、って自問自答してみてください。
えーと、ある部署でうまくいったから、あ、でも待って、営業部でうまくいったからといって、経理部でも同じ効果が出るとは限らないですよね。
ご明堂です。他の部署でも同じ効果が出る、という前提が隠されたまま、思考がジャンプしちゃってるんですよ。
なるほど。こうやって自問自答して思考が飛んでる場所を探すわけだ。でも、そうやって自分の提案のあらを見つけちゃった場合、どうすればいいんですか?
全部の部署を回って、もっとデータを集めるために走り回るしかないんでしょうか?
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ここが最も重要なポイントなんです。証拠が足りないからといって、無理に証拠を探し回ったり、都合のいいデータを捏造したりする必要は全くありません。
持っている根拠が広げすぎた結論を支えきれないのであれば、結論の方を変えてしまうというのが正解なんです。
ちょっと待ってください。そこすごく面白いです。結論を変えるって、なんだか負けを認めるというか、自分の提案が失敗したように感じてました。
そう思いがちですよね。
でも実は、持っている証拠に合わせて結論のサイズを小さくすることこそが、本当の論理的思考なんですね。
そうなんです。大きなインパクトを残したいとか評価したいというエゴが、私たちに全社導入すべきだという大きすぎる結論を急がせるんですよ。
ああ、わかります。
でも、手持ちの根拠に合わせて、まずは一部の部署で試しに導入すべきだと結論をリサイズした方が圧倒的に説得力は増すんです。
なるほど。
論理的であるというのは、自説を強引に押し通すことではなくて、事実と論理に合わせて柔軟に自分の主張の形を変えられる姿勢のことなんですよね。
いやあ、これはパラダイムシフトですね。大きなフロギを広げるのが優秀なんじゃなくて、持っているボルトのカツに合わせて安全なサイズの屋根を架けるのがプロの仕事なんだと。
そういうことです。では、ここまでの問いから根拠までの構造化と結論のリサイズ、これを私たちの日常業務にもっと引き寄せて考えてみましょうか。
はい、お願いします。
定例会議を短くするというテーマで実践してみたいと思います。
ああ、誰もが一度は悩むテーマですね、それ。
よくある典型的な提案はこうです。毎週の定例会議は長く、参加者の負担も大きいため、来月から30分に短縮した方が良いと思います。どうですか?
ああ、言っちゃいそうです。長いとか負担が大きいという理由も添えてあるし、ぱっと見は筋が通っているように見えますけど。
しかし、先ほどのフィルターを通すと素が見えてくるんです。
なるほど。
長いとか負担が大きいというのは客観的な基準のない単なる解釈ですよね。しかも30分に短縮して本当に必要な議題を消化しきれるのかという根拠が全くないんです。
確かに。これだと上司に時間が足りなくなったらどうするんだって。一周されて終わりですね。じゃあこれを4つの要素で組み直すとどうなるんでしょうか。
まず基礎となる問いを一文にします。毎週の定例会議を来月から60分から30分へ短縮するべきか。
おお、イエス可能で答えられる形ですね。
次に結論です。ここで無理に永遠に短縮すべきという大きな屋根をかけず、今ある情報に合わせて結論の範囲を狭めます。
はい。
来月から1ヶ月間、30分に短縮して試すべきです。と。
なのろ。手持ちのカードで勝負できるサイズにリサイズしたわけだ。
そしてその屋根を支える理由。現在の議題量であれば30分でも主要な報告と判断を終わられるため。
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はい。
最後にそれを強固にする客観的な根拠となる事実。
直近4回の会議の記録を振り返ると、主要な報告と意思決定はすべて開始後25分以内に終了していた。
おー。評価である会議が長すぎると、事実である25分以内で終わっていたが綺麗に分けられてますね。
仕上げに客向きに辿って見つけた隠れた前提、つまり議題が多い週はどうするのかという懸念を潰すために補足条件を加えます。
はい。
ただし必要な場合は事前に延長を決める。これならどうでしょう?
全く違いますね。皆さんもそう思いませんか?この2つ目の説明なら上司も、「よし、リスクも少ないしとりあえず1ヶ月試してみようか。」ってすんなり納得しそうです。
問い、結論、理由、根拠を順番に置いて、事実に基づいて結論をリサイズしただけでここまで強固な提案になるんですね。
そうなんです。そして嬉しいことに、この基本動作を身につけるためにわざわざ特別な課題集を買って練習する必要はないんですよ。
そうなんですか?
ええ。明日のちょっとしたメールを書くときに問いと結論がまっすぐ対応しているか、縦を確認してみる。
なるほど。
あるいは上司への報告のときに理由と根拠をごちゃ混ぜにしていないかをチェックしてみる。自分が崩れやすい箇所をたった1つだけ選んで日々の業務の中で意識する。これが一番の近道なんです。
完璧な家を最初から建てようとしなくていいんですね。1つだけでいい。でもちょっと気になったんですが。
はい。
ビジネーションを読むとミーシーとかロジックツリーとかクリティカルシンキングとかいろんな思考のフレームワークも出てくるじゃないですか。
たくさんありますね。
今回の4つの要素だけでは壁を越えられないときってあれはどう使い分ければいいんでしょうか。
それは非常に鋭い問題提起ですね。実はロジカルシンキングは万能薬ではないんですよ。
違うんですか?
4つのパーツをつないでもどうしても考えが進まないことって当然あるんです。その時は無理にロジカルシンキングだけで突破しようとせず、自分が直面している壁の種類に合わせて思考の道具を切り替える必要があるんです。
壁の種類に合わせて切り替えると?
ええ。例えば情報を整理しても何だか重なりやのけ漏れがある気がして気持ち悪い。そんな時は漏れなくダブりなく分けるためのミンシーやロジックツリーの出番です。
なるほど。構造の整理に行き詰まった時のツールですね。
まさに。また根拠となるデータ自体が本当に正しいのか、あるいは自分の中に無意識の偏見がないかと疑う必要があるフェーズではクリティカルシンキングを使います。
はい。
そして、そもそも未経験のプロジェクトで根拠となるデータが少なすぎる時、どこから手をつけていいか分からない場合は仮の結論をポンと置いてから検証を始める仮説思考に持ち帰るんです。
そういうことか。本屋で平積みになっているからとか名前がかっこいいからという理由でフレームワークを選ぶのではなくて、
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ええ。
今自分の思考プロセスのどこでエラーが起きているかを自己診断してそれに合った道具箱を開けるんですね。
ええ。大工さんが釘を打つ時にはハンマーを、木を切る時にはノコギリを選ぶのと同じですよ。目的に合わせて思考法を選ぶことで初めてそれらのツールは威力を発揮するんです。
いやあっという間に時間が来てしまいましたが、今日のハイライトを振り返ってみましょうか。
はい。
という根拠の4つのパーツのつなぎ目をしっかり確認すること。事実と解釈を明確に分けて、大きなインパクトを狙うエゴを捨てて、手持ちの根拠に合わせて結論をリサイズする勇気を持つこと。
そうですね。
そして全部を一度に直そうとせず、明日のたった一通のメールから試してみること。皆さんの明日からの仕事が少しでもクリアーで自信に満ちたものになることを応援しています。
あの最後に一つぜひ皆さんにお伝えしたい視点があるんですが。
お、何でしょうか。
今日お話ししたのは自分の考えを伝えるための組み立て方でしたよね。
はい、そうでしたね。
でもこれを少し裏返してみてほしいんです。次に誰かからものすごくわかりにくくて要領を得ない説明を受けた時、皆さんはイライラする代わりに頭の中でこう考えることができるはずなんです。
この人は4つのうちどれが欠けているのだろう。問いが曖昧なのか、それとも客観的な根拠がないのかって。
わあ、それはすごい。視点が完全に変わりますね。
他者の話の構造を冷静に分析できるようになる。つまりロジカルシンキングというのは自分の言いたいことを伝えるためだけでなく、相手の本当の意図を正しく救い取る最高の聞く技術でもあるんですよ。
なるほど。
明日の会議で誰かの話の構造をこっそり頭の中で解体してみませんか。きっと今までとは全く違う景色が見えるはずですよ。
イライラするだけの無駄な時間が知的な分析ゲームに変わる瞬間ですね。明日の会議が少し楽しみになってきました。今回も深い洞察をありがとうございました。
こちらこそありがとうございました。
それでは皆さん、次回の深掘りでお会いしましょう。