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あの、一気に冬が近づいてきたなーって感じがしますね。体調気をつけていきたいと思います。はいおはよう ございます。ひめみのけいすことくわはらです。
では本日も朝活を始めていきたいとおもいます。 えっとですね、今日は昨日ですね、技術記事を読むと言っておきながらですね
バーっと記事を探してたんですけど、いろいろ読んでたらちょっと面白そうなものが見つかってしまったので、全然ちょっと違う記事ですけど、
タイトルにある成長投資にポートフォリオアプローチを活用するということで、ちょっと経営資産のお話ですね
をやっぱ読んでみたくなったというところで、ここを今日読んでいこうと思います。
ちょっと難しい話ばっかりだと思いますし、自分がどれだけ不勉強かっていうのを頭をかち割ってもらう
観点でもちょっと今日はビジネス観点の話をいこうかなと思っています。 まあテクノロジーもやっぱ読んでいきたいとこありますけど
まあ社会人なんでしっかりビジネスも勉強しなきゃなっていうところでした。 ではやっていきたいとおもいます。
ふてらのおんさんですね、おはようございます。ご参加いただきありがとうございます。 まあ今日もダラダラ読んでいこうと思います。
では、これは原文の英語の文があるんですけど、それを翻訳していただいている記事が見つかったのでありがたく
それを読んでいこうと思っています。 はい、では行きましょう。
日本の読者の皆様へ、日本経済の飛躍に向けて企業の稼ぐ力っていうのをさらに強化する必要性が問われています。
それには株主資本利益率ROEや株主総理回りTSR向上に焦点を合わせ、投資家との活発な対話を行うことが不可欠になります。
投資家から企業への問いかけっていうのは、資源配分の優先順位付けが体系的、規律的に行われているか、成長事業へ戦略的な集中投資がなされているか、
不採算事業からの撤退が意思決定されているかといった内容が主流です。 言い換えれば、事業ポートフォリオマネジメントっていうのが実践されているかという問いにほかなりません。
日本的といわれる経営体質や意思決定構造から脱却し、稼ぐ力をさらに強化するためには、自社の成長ビジョン、成長に
ふさわしい事業ポートフォリオマネジメントの枠組み整備と、規律ある実行体制の確立等が今強く求められているんですよというところが冒頭文でした。
では早速本文に入っていきたいと思います。 最高経営責任者CEOや最高財務責任者CFOが自社の成長を
加速させるために使える最も強力なツールの一つに、事業ポートフォリオへの資本配分というのがあります。
よりオペレーションに近い他の成長レバーとは異なり、資本配分についての意思決定の本質は戦略であり、将来の活動室を左右する長期的なアセットベースを決定づけるものであります。
適切に行えば企業の望む成長を実現する上で極めて有効な手段になり得ると。 だがそれほど重要であるにも関わらず、多くの企業で資本配分は著しくバータリ的に行われていると。
クライアントのお手伝いをする中で、私たちは効果の薄いやり方をしている例に数多く遭遇すると。
そのうち3つくらい例が出されていて、1つ目は民主的な資本配分です。過去の業績や将来の成長見通しに関わらず、全ての事業部門にほぼ公平に投資を分散させるというのが1つ目。
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2つ目は規模に応じた資本配分。 事業部門の大きさに応じて資本を配分します。
ポートフォリオ内の最大の事業部門は成長ポテンシャルが最も低いということが少なくないにも関わらず、一番多くのキャッシュを得ていると。
3つ目が前例に習った資本配分です。 将来の事業の可能性ではなく、過去の社内監修や観光に従って、前年と同様に資本を投資予算を配分していくというところです。
この3つがよくあるやり方です。 だがもっと良いやり方があります。私たちの調査とこれまでの経験から、価値の創出において最も優れた企業の資本配分には2つの特徴があるということが分かりました。
第一に、自社のポートフォリオ内の事業部門に資本を振り分ける際に、各事業部門の特徴に合わせて異なる基準を設けている。
第2に、戦略上の優先順位を資本配分や財務計画、具体的な成長プロジェクトと連動させ、トップが主体的に自社の投資ポートフォリオを運用することで、戦略を実行可能なアクションのレベルに具体化している。
このアプローチは4つのステップがあります。 今からその4つを1つ1つ説明します。
1つ目、事業部門間で成長に優先順位をつけましょう。 どんな事業でも大抵ある程度は成長するものではありますが、全ての事業部門が企業の成長エンジンになれるというわけではないです。
したがって第1のステップは、企業全体の成長ポートフォリオや戦略において各事業部門が異なる役割を果たしているとまず理解することであります。
例えば規模が大きく利益も出ているが成熟していて今後の成長の可能性は見込めない、みたいな事業があるとしましょう。
このような金の成る機には資金を投入するべきではなく、むしろ他の事業の成長のための資金の出し手とするべきであります。
また成長の可能性というのがあっても持続可能な競合優位性がない、もしくは乏しい事業があるとしましょう。
このような事業というのは成長のタイミングの前に問題を解決しないと、成長によってかえって企業価値を既存する羽目になります。
さらに長期的には大きな成長の可能性があっても、事業としてあまりにも小さく、短期的にはまだ企業全体の成長に十分な貢献ができていないような事業もあるでしょう。
企業の主要な成長エンジンの成り得るのは、規模も収益性も成長スピードも十分な事業だけであり、こうした事業にこそ最大の成長投資を行うべきであります。
個々の事業部門が自社のポートフォリオ内で果たす役割を判断するには、3つの相互補完的な視点からそれぞれを評価することが重要であります。
第一の視点というのは、市場の動きに注目することです。
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その事業部門の扱う市場や顧客セグメント、地域というのは成長しているでしょうかと、確かにプラットフォームそのものが成長しているから結構観点として大事ですよね。
成長しているのであれば、自社の事業というのは成長が可能なポジションにあるかというのは次を見ますと。
これはBCGのプロダクトポートフォリオマトリックスに類似した視点でございます。
今のが第一の視点、市場の動きに注目することです。
第2の視点は、自社事業の財務状態に注目することです。
長期間にわたる高い株主総理周り、TSRの推進力となるのは成長ではありますが、成長している企業が必ずしも企業価値を向上させているわけではないというのが成長のパラドックスです。
したがって、経営幹部はこの事業の成長は価値の創出につながっているのか、それとも利益率が損なわれたリスク要因が増えたりすることを通じて、自社の市場価値を損なうことにならないかと自問する必要があります。
最後に第3の視点として、自社の成長戦略の優先順位を決める際に経営幹部というのは各事業部門の見通しをオーナーの視点から評価しなければならない。
自社はこの事業を成長に導く最高のオーナーだろうか、この事業はポートフォリオ内の他の事業とシナジーを発揮できるだろうか、
言い換えればこの事業が成長することでポートフォリオ全体のパフォーマンスを個々の事業のパフォーマンスの合計より大きくできるのだろうかと。
この最後の視点というのは、その事業部門を単体として考えるだけでは十分ではないことを明確に示しています。
むしろ事業の戦略的役割というのはポートフォリオ全体の状況に照らして考えるべきですよと。
ポートフォリオのバランスは取れているか、例えば短期的に成長が見込める事業と長期的な成長が予想できる事業の間のバランスはどうか、
資本が限られる中で価値を生み出す成長を実現するために、資源が必要な事業に対し十分なキャッシュを生み供給できる事業があるかと。
結局、投資するためにはその投資のための資本をどこかで事業でお金を生まなきゃいけないので、そのお金をちゃんと埋めているかってすごく大事ですよね。
かつ、バランスも大事だし、どこが戦略的に伸びるかっていうのをちゃんと見極めるというのは本当に重要ですよね。
投資評価を行った場合の結果もまた驚くべきものですと。私たちが先頃お手伝いしたヨーロッパの大手科学企業の成長戦略策定プロジェクトにおいても、
同社の経営幹部にこの3つの切り口で各事業への投資を評価してもらいました。結果は彼らの予想とは正反対で、同社の成長事業部門への投資比率、
資産に対する投資の割合というのは、非成長事業部門への投資比率よりもはるかに低かった。
大きい企業さんでもそういうことがまだ見えていなかったりとか、実は誤認されている可能性が大いにあるということですね。
伸びているのに関わらず、投資比率は全然伸びていないところよりも低かったというのは結構板出ですよね。
投資のバランスとか配分を間違えたところにほかならないので、本当だったらもっともっと利益出ているという形だと考えると結構厳しいなと思いますね。
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振り返ると3つの視点ですね。市場の動きに注目すること、自社事業の財務状態に注目すること、
自社の成長戦略の優先順位を決めるための各事業部門の見通しをオーナーの視点から評価しなければならない。この3つの視点で行かなければいけないよということでした。
はい、それでその3つの視点から事業部門間で成長の優先順位を決めて投資配分を考えましょうというのが1つ目ですね。
では続いてですねアプローチ2つ目ですね。それぞれの事業部門の役割を具体的なアクションに落とし込みましょうというのが2つ目のアプローチです。
ポートフォリオ内の事業部門それぞれについて戦略的役割を定義することと、主要業績評価指標、KPIですね。
KPIや業績目標、投資予算、そして最終的には詳細な事業財務計画の策定を通じて、これらの役割をアクションに落とし込むことっていうのは全く別物であります。
正体は弊社レポート、The Art of the Planning っていうレポートがあるそうですね。ちょっと古いポートフォリオですけども、まあ一応ありますので見てみてくださいということでした。
後者でも状況に応じたアプローチが必要になりますよということですね。例えばKPIについて考えてみましょう。
多くの企業っていうのは通常一貫性であったり公平性という観点からポートフォリオ内の各事業部門を同一のKPIを使って管理しようとしますと。
だがたくさんの資金を生み出すが、今後の成長の見通しは結構厳しいみたいな。規模の大きい成熟事業と売上は遥かに小さいが、成長見通しの高い事業と同じ基準で評価すべきではないと。
まあそうですよね。KPIで判断したくなるのもわからなくはないですけど、今伸びているものとか、既に成熟している事業と売上が小さいけど、成長見通しの高い事業とかを同じ物差しで測るというのは結構厳しいと思います。危険だと思いますね。
他の会社さんのことを考えると、大体同じことを皆様も考えるしおっしゃるんでしょうけど、自社のことってなると意外と見えてないことって結構あるのかもしれないですね。
だからこそそういう経営コンサルとか、そういうところを見てくれる人っていうのを外部から呼ぶっていうのは確かに大事かもしれないですね。
見える人は社内にもいるかもしれないですけど、意見が出せるかっていうのはまた別の話で、ちゃんとわざわざ経営コンサルとして雇っているのであれば、そういう人はちゃんと意見を出してくれるっていうのが大いに期待ができるので。
戻りますと、前社では有望な成長事業に資金提供することが主な役割の一つであるため、キャッシュフローマージンというのがKPIになります。
しかし後社では売上成長率の方がはるかに重要であります。先日の科学企業では経営幹部が自社の事業ポートフォリオを体系的に分類した後、次のステップとして投資を真の成長機会に集中させるための一連のルールを定めました。
このルールでは、金の成る気にあたる事業部門には営業キャッシュフローの50%までしか部門内で再投資はできないと。
同時に行き詰まり立て直しが必要な事業部門というのは、2年以内に回収できるプロジェクトにしか投資できない。
これらのルールによって、年出された資金により同社はポートフォリオの成長エンジンに投資できるようになりましたよと。
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やはり事業部門もそうですし、いろんなもの事務部門もそうですけど、人は制限をかけられたりとか、ちゃんとルールが定まった中で残りはどうするかというときに、
初めてクリエイティブだったり、ちゃんといろんなものを考え出すというのだとか、アイディアが出てくるというのはよくある話なので、
自由というのは逆に言うと無法地帯になるというのはよくある話なので、それと同じことがやっぱり事業でもあるんだなというのを今、これを見ながら感じましたね。
ある意味でちゃんと制限をしていくというのは、実は成長をブーストするかもしれないですね、
ですねというふうに思いましたね。はい、では戻ります。成長投資をタイプごとに評価するというのが3つ目のアプローチっぽいですね。
こうした包括的なルールをより詳細な財務計画や予算に落とし込む場合には、成長投資というのをタイプごとに異なる方法で評価することも必要になります。
企業というのは通常、成長プロジェクトは全て賞味現在価値で評価することが多いと。
ああ、やっぱり今の価値で見ちゃうんですね。しかしこのやり方では定義が明確で、現在の延長線上にあるような短期投資に重点が置かれすぎて、
戦略的に重要な長期投資、その賞味現在価値が不明か、または計算が難しいものというのを犠牲にしかねないと。
これ難しいですよね。実際今価値があるかどうかって結構その今の自社の売り上げに直結するので、
かつ見えないもの、もしくは計算が難しいものに対して、じゃあこれを長期投資に回すかっていうと、結構リスクとしか見えないのでここ難しいですよね。
一言で成長投資と言っても一括にはできません。基礎研究や技術プラットフォームへの投資、製品開発や製品改良への投資など、
投資には様々なタイプがあり、財務への影響や資金回収、リスクがどの程度予想できるかなどなどという点で、いずれも異なる特性があります。
単純な製品改良であれば今後1、2年間の売上速で評価するのには利にかなっているということですね。
単純な製品改良であればそうですよね。逆に言うと1、2年で回収を見ていかないと製品改良って
改良ではなくて、それで出なかったらやめるという判断が次出てくると思いますよね。
しかしですけども、同じ基準を新たな技術プラットフォームの開発のような短期的な売上が全く予想できない、もしくはゼロの長期プロジェクトに適用するのはちょっと適切ではないですよと。
こうした投資はそのプラットフォームが長い時間をかけて可能にする戦略オプションの可能性によって評価した方が良い。
成長投資の種類に応じて優先順位をつける場合の基本原則っていうのは同類を比較することです。
まずは成長投資をタイプに応じていくつかのグループに分けます。
自社の戦略上の優先順位に照らし合わせて基礎研究、製品開発、そして製品改良にどれだけ投資すべきだろうか。
本社部門はまず成長投資をグループ化してそれぞれについてグローバルの予算を設定します。
その上でそれぞれの投資タイプに適した基準に基づいてグループ内で投資の優先順位をつければ良いということでした。
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言語化されるとやっぱりこれも丁寧に当たり前にやっているようなことだなっていうふうにはすごく感じますね。
続いて4つ目のアプローチは投資ポートフォリオを積極的に運用しましょう。
最後に一旦資本配分を決めたら本社部門というのはプロジェクトを着実に進め、最大限の柔軟性を確保するために投資ポートフォリオを長期に渡り主体的に運用しなければならない。
最も良い方法は戦略財務オペレーションR&D研究開発など主要部門の代表者からなる部門横断的な投資委員会を設立することです。
この委員会の主な任務は投資ポートフォリオ全体を計測して評価し、自社の戦略面からの成長の優先順位に沿うようにすることです。
さらに成長への投資は資金だけの話ではないです。人材も必要ですし、投資委員会というのはプロジェクトの迅速な実行を担保し損害や妨害を取り除くため経営幹部の意識だったりとか
才能ある人材を主要な成長プロジェクトに振り向けなければなりません。委員会に参加する幹部にはベンチャー投資家的指向が必要になります。
すなわちアイデアやプロジェクトそのものだけではなくチームに投資するということになります。
これを効果的に行うには委員会と事業部門人材マネジメント部門の間のやっぱり緊密な協力が必要となります。
最も重要なポイントというのは投資委員会が定期的にプロジェクトの実行をモニターし追加投資を承信しなければならないということになります。
一番良い方法というのは予算に計上した資本の中からそれぞれの局面で中期的な業績基準を達成した場合にだけ
段階的に支出されるステージゲートというのを設けることです。このアプローチは成長投資にとって特に重要であります。
利益が確定できるかどうか確率でないことが多く市場の状況も急変する可能性があるため成長プロジェクトというのは細かく調整する必要があります。
定期的なモニタリングと頻繁な調整によってダウンサイドリスクというのを抑制できるためリスクを取ることがビジネスとして利にかなる場合にはより多くのリスクを取れるようになります。
以上の4つのステップに従うことで経営幹部は自社の全体的な成長軌道というのを大幅に改善できます。
上期の科学会社というのは全体の投資額を増やすことなく業界内で下から20%に則していた成長率を平均をUに上回る基準まで改善させましたと素晴らしいですね。
成長の実現がますます難しくなった中でこうした成果が実現できればリーダーにとっては最も望ましいことでありでしょうということで本記事は終了となりますと。
なかなかやっぱ資産の高いお話ですごく難しいなと思いましたねあと単純にワードがわからんっていうのはよくありました。
はい途中でできたBCGとかプロダクトフォートマトリックスもそうですし
あとなんだっけTFSでしたっけみたいなワードですねこれも全然わかんなかったりROEはさすがにわかりますね株主資本利益率ですけどとかはありますけど
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株主総理回りTSRでしたねとかTSR向上と言われてもTSRというワードだけは知っても向上ってどういうことすんだろうみたいなちょっとわかんなかったりとかですね
はいというところですけどこれもやっぱりあの会社のなんだっけバランシートだったりとか LPだったりとかっていうのを見てる人じゃないとこの辺の話はやっぱりついていけないというか
経営層に入らないとなかなかこういうのを見る機会を自分から持つってそうそうないですよね 言われたことをやるっていうのがやっぱり従業員だったりするので
別にそれが悪いわけではないし従業員がいないと会社は回らないので 回す主体の一人としてお仕事をするのはすごく大事ですけど
やはり乗っかっている会社というかも契約をしている 自分の人生を貸しているという会社に対してその会社がどれだけの
ビジネス戦略があるとかどういうふうな成長率を見ているとか来年どういうところに お金を投げているつまりここが来年自社の
強みとしていかここに重きを置いていくっていうのをちゃんと見ていることってすごく大事な なと特に思いました今後やっぱりこのコロナ禍というところでいろんな働き方だったり
自分の人生そのものを振り返られている方ってかなり多くいらっしゃるなとすごく感じで いて
そういうところでやっぱ自分の人生だけじゃなくまあお金の周りのそうですけどね 生き方をどうするかって考えるとやっぱりその会社にやっぱり雇われ精神でいるのではなくてあくまで
会社は自分の人生を契約お金として貸しているよということですよねっていうふうに 重きを置いて
物事を判断するのがとてもいいんじゃないかなとすごく感じました はいというところですね
なかなか学びというかこの資産の高い記事っていうのはやっぱりたまには読んでいこう という感じでつくづく思いましたので今後も読んでいけたら幸いですということです
では今日の朝方はこちらで以上にしたいなと思います 木曜日ですねまああと2日今週もあと2日ですけど頑張っていけたらと思います
それではですね朝方終了したいと思いますお疲れ様でした
